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Man kann die beiden Situationen vor und nach Einsetzen der Globalisierung, wie wir sie heute erkennen und auch in den Medien immer wieder thematisiert finden, mit den beiden Begriffen Stellungskrieg und Bewegungskrieg bezeichnen.

Als Stellungskrieg lässt sich die der heute bekannten Globalisierung voran gegangene Situation beschreiben, in der sich Unternehmen befanden. Die nachgefragten Produkte hatten einen sehr langen Lebenszyklus, mussten also fast ausschließlich aufgrund von verbesserten Technologien verändert werden. Es gab im Konsumenten- wie auch im Geschäftsbereich eine dauerhafte Nachfrage nach einer überschaubaren Menge an Produkten, wobei insbesondere in den Nachkriegsjahren zunächst eine erstmalige Ausstattung mit einer Reihe von Gütern stattfand, die später nur noch bei sehr wenigen elektronischen Gütern zu beobachten war. Die Märkte waren aufgrund von sprachlichen, politischen oder auch technischen Gegebenheiten sehr voneinander abgeschlossen. Lediglich einige sehr starke Marken gelang es, über nationale Grenzen hinweg die gleichen Produkte in sprachlich anderer Form anzubieten. Auch die Konkurrenten waren daher von Anzahl und Struktur her vergleichbar und bekannt.
Als Bewegungskrieg muss dagegen die Situation nach dem Einsetzen der heute bekannte Globalisierung gesehen werden. Er lässt sich sogar noch ein wenig früher verorten, wenn man die Branchen berücksichtigt, deren Produkte nach der erwähnten Erstanschaffung in jedem Haushalt verfügbar waren und nun nur noch für Ersatz- oder Zweitinvestitionen erworben wurden. Im geschäftlichen Bereich lässt sich dies nicht so einfach nachvollziehen, da hier technische Neuerungen mit nachvollziehbaren Amortisationen stets auch ihre Käufer fanden. Was sich dagegen in beiden Bereich als neuartig herausstellte, war die technische Möglichkeit, die von Geschäfts- und Privatkunden genutzt wurde, sich in immer größeren Dimensionen Informationen über Produkte, Anbietern und Lösungen für konkrete Aufgabenstellungen zu verschaffen. Durch die Entwicklung und rasche Ausbreitung des Internets erreichte diese Möglichkeit ihren vorläufigen Höhepunkt, kann allerdings weiterhin intensiviert werden. Diese in einigen Bereichen globale Vergleichbarkeit, gestiegene globale Bestellmöglichkeit sorgte dafür, dass die Anzahl und Struktur der Konkurrenten unüberschaubar wurde. Gleichzeitig sahen sich Unternehmen globalen Marktrends und stets wechselnden Kundenbedürfnissen gegenüber, die allerdings in Details regional verschieden ausgeprägt oder sogar zeitlich versetzt auftraten. Hier sind schnelle Reaktionszeiten und vor allen Dingen eine hohe Anpassungsfähigkeit gefragt.

Wechsel von Funktions- zu Prozessorientierung

Traditionell gibt es ein großes Interesse in produktionsorientierten Unternehmen, Einzelfunktionen möglichst effizient auszuführen, sodass sie bestrebt sind, in jedem Funktionsbereich die Produktionsprozesse zu optimieren. In einigen typischen Bereich im in der Industrieproduktion gibt es hier umfassende Literatur und Techniken, die heutzutage EDV-gestützt durchgeführt werden können. Dies kann die Planung innerbetrieblicher Abläufe und Produkt-/Materialflüsse genauso betreffen wie das Produktionslayout und die optimale Verteilung von Funktionsbereichen oder die Bereiche der Lagerhaltung und der Transportlogistik. Neben diesen Techniken, die vorrangig im Operations Research zu finden sind, hat es tatsächliche Wellen gegeben, in denen ganze Funktionsbereiche ausgelagert wurden, elektronische Unterstützungen eingeführt wurden und unternehmensweite Standardsoftware eingesetzt wurde.

Allerdings ist auch zu beobachten, dass der Versuch, eine permanente lokale Optimierung durchzuführen, häufig mit zusätzlichen und zuvor nicht gesehenen Herausforderungen im Bereich der Abstimmung und Koordination einher gingen. Einzelne Funktionsbereiche erhielten eigene Bedeutungen, wurden zentralisiert, zusammengefasst und als Ansprechpartner für verschiedene andere Unternehmensbereiche, die auf ähnliche Dienstleistungen oder allgemein Tätigkeiten zurückgriffen, doch der betriebliche und produktionsorientierte Gesamtszusammenhang trat immer weiter in den Hintergrund. Selbst der Einsatz von weiteren EDV-Lösungen konnte dieses strukturell zu sehende Dilemma nicht wirklich lösen.

So lässt sich eine Situation erkennen, in der auf der einen Seite die Vorteile der lokalen Optimierung weiterhin genutzt werden sollen, in der auf der anderen Seite hingegen die unternehmensinterne Kommunikation und Abstimmung sowie die verschiedenen entstandenen, sehr deutlich hervortretenden Schnittstellen wesentlich besser vernetzt werden mussten. Dies führte dann zu einer stärker prozessorientierten Unternehmensgestaltung, die als Business Process Reengineering verstärkt ins Bewusstsein trat, aber bereits einige Jahrzehnte früher schon grundsätzlich diskutiert wurde. In diesem Zusammenhang gibt es viele organisatorische Verbesserungsmöglichkeiten oder Ansatzpunkte, prozessorientierte Strukturen und Abläufe zu schaffen, doch vor allen Dingen durch die allgegenwärtige EDV lassen sich erst ganze Bereiche oder das gesamte Unternehmen reorganisieren.
Der Prozess im Mittelpunkt

Man unterscheidet im organisatorischen Sinne die Ablauf- und die Aufbauorganisation. Die Aufbauorganisation beschreibt die Einteilung eines Unternehmens in einzelne Teile wie Abteilungen, Einheiten oder konkrete Stellen. Dies beinhaltet auch eine Beschreibung der Tätigkeiten, die in diesen Bereichen durchgeführt werden sollen. Die Ablauforganisation hingegen fokussiert dagegen, wie die Aufgaben in den einzelnen Bereichen durchgeführt werden und welche zeitlichen und räumlichen Beziehungen dabei entstehen. Während die Aufbauorganisation also eine statische Struktur festlegt, die man als Pyramide oder Matrix gut beschreiben kann, definiert die Ablauforganisation stattdessen eine durchgreifende und damit die Bereiche der Aufbauorganisation wieder zusammenfassende Struktur. Sie basiert auf den einzelnen Aktivitäten, die in einer bestimmten Reihenfolge zu Arbeitsschritten werden, um eine erzielten Leistung auch tatsächlich zu erbringen.

Ein Prozess beschreibt eine Folge von Aktivitäten, die sich auf ein Objekt auswirken und ein definiertes Ziel oder einen definierten Objektzustand bewirken sollen. Die Reihenfolge ist dabei nach sachlogischen Aspekten zeitlich und inhaltlich gegliedert. Das Objekt wird im Bereich der Unternehmensprozesse häufig als Geschäftsobjekt bezeichnet, erscheint teilweise auch mit diesem Namen in der Softwaretechnik und repräsentiert häufig in Form eines Dokuments den gesamten Prozess. Solche Prozesse wie die Bearbeitung eines Bestell-, Rechnungs- oder Angebotsvorgangs zeigen bereits nach kurzer Überlegung einzelne Schritte von Aufnahme, Informationsbereitstellung, Erfassung, Bearbeitung und Abschluss sehr grobe Schritte. Oftmals stehen einzelne Prozesse wie in diesem kurzen Beispiel auch zusammen, sodass das Ergebnis des einen Prozesses, d.h. der erreichte Objektzustand des vorherigen Prozesses, zugleich der auslösende Objektzustand des nachfolgenden Prozesses darstellt. Im Unternehmensbereich spricht man nun von Geschäftsprozessen, welche die übergeordneten Ziele des Unternehmens zu erreichen helfen und in ihrer Gesamtheit das Geschäftsfeld des Unternehmens abstecken.

Prozesse haben – wie gerade schon angedeutet – teilweise einen von anderen Prozessen unabhängigen Verlauf, wenn sie besonders einfach oder möglicherweise sogar nebensächlich sind. Dies könnten bspw. unterstützende Tätigkeiten im Unternehmen sein, die nur indirekt mit den Geschäftszielen im Einklang stehen, von beliebig austauschbaren Personen oder Bereichen ausgeführt werden können und vielleicht sogar als Dienstleistung zugekauft werden. Solche unterstützenden Prozesse können Personalwirtschaft, das Rechnungswesen, Reinigung oder sogar die elektronische Infrastruktur darstellen. Sie sind zwar wesentlich für das Erreichen der Unternehmensziele, decken aber in keiner Weise die Kernaktivitäten ab und können auch ohne diese nicht existieren.

Prozesse, die sich mit Kernaufgaben des Unternehmens beschäftigen, können allerdings auch sehr viele Schnittstellen zu anderen Prozessen innerhalb des Unternehmens aufweisen und für die übergeordneten Unternehmensziele von zentraler Bedeutung sein. Solche Prozesse können darüber hinaus auch die Unternehmensgrenzen verlassen, d.h. Schnittstellen nach außen zu Lieferanten, Kunden oder anderen Einheiten ausbilden. In diesem Fall können also Objektzustände, die Ergebnisse von äußeren Prozessen repräsentieren, zu auslösenden Objektzuständen für interne Prozesse werden – und umgekehrt.

An diesen Schnittstellen sitzt nun ein erhebliches Verbesserungspotenzial, die insbesondere mit Hilfsmitteln der EDV gelöst werden können. Teilweise kann man hier auf Standardprogramme zurückgreifen, teilweise lassen sich anpassungsfähige Produkte auf die besonderen Bedürfnisse von Datenübertragung, Validierung und Formatierung/Aufbereitung maßschneidern. Dabei muss das Primärziel durchaus nicht nur die übliche Kostensenkung sein, die bei Prozessoptimierung oder überhaupt einer Prozessorganisation im Raum steht. Gut eingerichtete Prozesse bieten auch die Möglichkeit, klare Verantwortlichkeiten, hohe Qualität und damit auch hohe Zufriedenheit bei Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern zu schaffen, die Verantwortlichkeiten, Reihenfolge und Vor-/Nach-Bedingungen kennen und den Prozessergebnissen vertrauen können.

Dienstleistungen der Comelio GmbH

Im Bereich Geschäftsprozessmodellierung bietet die Comelio GmbH sowohl eine betriebswirtschaftliche Beratung und Durchführung von Projekten zu diesem Thema als auch die Durchführung von Software-Projekten, die als Ergebnis der reinen Modellierungsphase stehen. Hier gibt es einen Schwerpunkt bei den Produkten von Microsoft und Oracle, wenn die Anpassung oder Ersteinführung von Standardlösungen notwendig wird. Für kleinere mittelständische Unternehmen kann es dagegen auch vorteilhaft sein, vollständige eigene Software-Produkte individuell zu erstellen, die dann auf Basis der Datenbanken und Server-Technologien von Oracle und Microsoft aufsetzen.

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